Drei Prozessmodelle für eine Arztpraxis

Hier ein Beispiel einer Fallstudie, die ich mittels des Prozessmanagements-Werkzeugs SeeMe erstellt habe: Eine fiktive Gemeinschaftspraxis, in der zwei Dinge nicht rund laufen – die Aufnahme neuer Patienten und die Beschaffung von Material. Hier zeige ich die drei Prozessmodelle, die dabei entstanden sind, und was ich daraus für die Beratung kleiner Organisationen mitnehme. Die Praxis ist erfunden, die genannten Kennzahlen sind Zielwerte und keine gemessenen Ergebnisse.

Die Ausgangslage

Neue Patienten füllen ihren Anamnesebogen beim ersten Termin gemeinsam mit der Ärztin oder dem Arzt aus. Das kostet etwa eine halbe Stunde Behandlungszeit – und das bei vielen Neuaufnahmen. Beim Material fällt oft erst im Gebrauch auf, dass etwas fehlt; dann muss kurzfristig bestellt und per Kurier geliefert werden, in kleinen Mengen und zu hohen Kosten.

Meine Aufgabe: die Anamnesedaten sollen in der Regel schon beim ersten Behandlungskontakt vorliegen, und die Materialbeschaffung soll deutlich besser werden.

Modell 1: Anmelde-Dokumentation entwickeln

Kurzbeschreibung: Dieser Teilprozess sorgt dafür, dass es überhaupt gute Unterlagen gibt. Er beschreibt, wie der Anamnesebogen und die mitgeltenden Dokumente entwickelt, mit Patientinnen und Patienten erprobt, im Team abgestimmt und anschließend digital und in Papierform bereitgestellt werden.

Diagramm zum Vergrößern: Anmelde-Dokumentation als Bild in voller Auflösung

Die Praxismanagerin erarbeitet die Dokumente. Langjährige Patienten füllen sie probeweise aus und benennen, wo sie hängen bleiben; dieses Feedback wird zwingend eingearbeitet. Danach stimmt das Team ab, eine Auszubildende protokolliert. Ist der Entwurf freigegeben, wird er für Post, E-Mail und Praxiswebsite aufbereitet, sonst überarbeitet. Für die Startphase schlage ich Reviews im 14-Tage-Rhythmus vor, später halbjährlich. Weil es um Gesundheitsdaten geht, sind Datenschutz und verschlüsselte Übermittlung von Anfang an mitzudenken.

Modell 2: Der Anmeldeprozess

Kurzbeschreibung: Der Anmeldeprozess beschreibt den Weg eines neuen Patienten von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Behandlung – mit dem Ziel, dass Anamnese und Kartendaten dem Arzt beim ersten Termin bereits am Bildschirm vorliegen.

Diagramm zum Vergrößern: Anmeldeprozess als Bild in voller Auflösung

Schon bei der Terminvergabe legt das Praxisteam die Akte an, ordnet einen Arzt zu und schickt die Unterlagen auf dem Weg, den der Patient wünscht. Der Patient füllt sie zu Hause aus und schickt sie zurück. Am Empfang laufen zwei Dinge gleichzeitig: Der Patient wird betreut, und die Unterlagen werden geprüft. Papier wird eingescannt, sodass der Arzt alles in der elektronischen Akte findet.

Eine Regel dieses Modells ist bewusst deutlich: Wer weder ein Notfall ist noch einen Termin oder vollständige Unterlagen hat, bekommt einen Termin und die Dokumente – und wird zunächst nicht behandelt. Notfälle werden aufgenommen und zwischengeschoben. Diese Regel ist diskutabel und muss freundlich kommuniziert werden; wer beim Ausfüllen Hilfe braucht, bekommt sie vom Praxisteam.

Als Ziele habe ich festgelegt: mehr als 80 % vollständig ausgefüllte Bögen, mehr als 80 % sofort elektronisch verarbeitbare Bögen, eine durchschnittliche Wartezeit unter 30 Minuten und weniger als 5 % abgewiesene Patienten. Für die Anlaufphase plane ich etwa drei Monate ein, in denen der Aufwand zunächst eher steigt.

Modell 3: Lagerbestände verwalten und nachbestellen

Kurzbeschreibung: Dieses Modell beschreibt den Kreislauf von der Materialentnahme über Bestandsprüfung, Bestellfreigabe und Lieferung bis zum Wareneingang – damit Nachbestellungen geplant statt hektisch erfolgen.

Diagramm zum Vergrößern: Bestellprozess als Bild in voller Auflösung

Jede Entnahme wird dokumentiert. Erreicht ein Material seinen Mindestbestand, informiert das Team die Praxismanagerin, die die Bestellung bündelt und bis zum Höchstbestand auffüllt. Ab einem festzulegenden Bestellwert prüft eine zweite Person. Beim Wareneingang wird das Material geprüft, Fehlerhaftes reklamiert und der Bestand aktualisiert. Weil Entnahmen im Alltag erfahrungsgemäß nicht immer erfasst werden, gehört eine regelmäßige Inventur dazu.

Für den Einstieg schlage ich ein einfaches Bestandssystem in Excel oder Access vor: schnell umsetzbar, aber fehleranfällig und nur mit ordentlicher Datensicherung vertretbar. Langfristig lohnt ein Gespräch mit dem Anbieter der Praxissoftware über integrierte Module. Bei Cloud-Lösungen gelten wegen der Patientendaten erhöhte Datenschutz- und Sicherheitsanforderungen. Mögliche Kennzahlen: Lieferdauer unter vier Tagen, interne Freigabe unter 36 Stunden, weniger als fünf Bestellungen pro Monat.

Wie die Modelle aufgebaut sind

Ich habe die Modelle mit SeeMe erstellt. Rollen und Personen erscheinen als orange Ovale, Aktivitäten als gelbe Felder, Ressourcen wie Dokumente, Räume und Systeme als blaue Flächen. Zu jedem Prozessschritt gibt es eine tabellarische Beschreibung mit beteiligten Rollen, Ressourcen und den Bedingungen für den nächsten Schritt. Offene Fragen – zum Beispiel Grenzwerte, Inventurhäufigkeit oder die Notwendigkeit eines Vier-Augen-Prinzips – habe ich bewusst als offen markiert, statt sie mit Scheingenauigkeit zu füllen.

Der Mensch im Prozess

Zu jedem Prozess gehört eine Stakeholder-Matrix mit Interesse, Einfluss, Haltung, Erwartungen, Risiken, Chancen und Maßnahmen. Sie hat mir die Schwachstellen gezeigt, die ein reines Ablaufdiagramm verbirgt:

• Neue Patienten könnten den Bogen als zu bürokratisch oder unverständlich empfinden. Deshalb Feedback einholen und Hilfestellung anbieten.
• In der Startphase steigt der Aufwand für das Team, bevor er sinkt. Deshalb Reviews, Einbindung und offene Kommunikation.
• Die Auszubildende könnte befürchten, dass ihr unbeliebte Aufgaben wie die Inventur zugeschoben werden. Deshalb Schulung und eine Chance, das System weiterzuentwickeln.

Das ist die Frage, die ich auf jeder Ebene meines 8-Ebenen-Modells stelle: Dient das den Menschen – oder nur dem System? Ein Prozess entlastet nur, wenn die Menschen, die ihn leben, ihn tragen.

Was ich empfehle

• Es lohnt sich, Entwickeln und Betreiben eines Prozesses zu trennen: Erst gute Unterlagen, dann ein sauberer Ablauf.
• Kennzahlen gehören von Anfang an dazu – ebenso eine realistische Anlaufphase.
• Ein einfacher Quick Win und eine langfristige Lösung schließen sich nicht aus.
• Offene Punkte sichtbar zu lassen ist ehrlicher als eine Genauigkeit, die es noch nicht gibt.

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